《竞争优势》读书笔记

竞争优势是一本好书，读完之后让我感觉对“护城河”的理解更为具体了，是难得的一本让缺乏耐心的我短期内反复阅读了很多次的书。

建议大家都通读一遍，或者参考大师兄的解读文章：“冠亚讲书”第2期：《竞争优势》，大师兄写得已经很全面了，算是这本书的精华版，我再写也只能是东施效颦。偷个懒，只记录我感兴趣的部分。

一、 一眼看到“护城河”

在初次接触一家企业时，我们经常需要面对海量的资料，在深入阅读很长时间后，最终得出令人沮丧的结论：没有发现“护城河”。

而格林沃尔德教授（本书作者）却将这个过程大大简化，根据他说法，判断行业内的在位企业有没有竞争优势，只两点就够了：市场份额有没有保持长期稳定；投入资本回报率或营业利润率是否可以长期维持在高位。作者给出了一个经验数据：对于一家企业，如果在5~8年内，平均市场份额变动超过5个百分点，那么就不存在进入壁垒；如果低于2个百分点，那么说明进入壁垒非常强大。

上述“平均市场份额变动”是需要统计行业领先者们的份额变动数据，并进行“标准化”的（作者在案例展示里用了7家企业的数据），而且“投入资本回报率”和“营业利润率”都不是财报里可以直接抓取的，需要手动调节。所以对于我这样一个懒人，这样的标准还不够直白，我将其简化为对我而言更舒服的标准：

5~8年内营收增速高于行业增速；ROE能够维持在12%以上。

只有满足以上标准，才能初步确定，我们所研究的企业具备一定的竞争优势。

二、 识别竞争优势的来源

接下来是识别竞争优势的来源。作者将竞争优势分为供给侧竞争优势、需求侧竞争优势和规模经济效益三大块，我们分别来说。

供给侧竞争优势：

供给侧竞争优势是指企业拥有低于竞争对手的成本结构，它可能来自于独占的优质资源、垄断的牌照、专利保护，但我们更常见的可能是一种无专利保护的、基于学习和经验的所谓技术优势，在作者看来，这样的技术优势不具备可持续性：

如果企业所在的行业，其技术进步过快，先进技术形成的供给侧竞争优势不易维持，容易被新技术颠覆；而如果行业技术进步缓慢，竞争对手终将掌握该先进技术，从而使技术优势不复存在。

需求侧竞争优势：

需求侧竞争优势指的是一定程度的客户锁定，主要包括复购习惯和转换成本两部分。

复购习惯的养成要求企业有一个响当当的品牌，而品牌又是通过广告和渠道建立的，广告解决了“想买”的问题，渠道解决了“买得到”的问题。

但是这里有个作者也无法解释的问题：某些产品即使拥有再响亮的品牌，也一样无法做到客户锁定。作者用啤酒和可乐举例：你不会在中餐馆里点“崂山可乐”，但却总是想尝尝“夺命大乌苏”与青岛啤酒有什么不同。

规模经济效益：

规模经济效益是上述两个竞争优势的合力，是作者认为“真正持久”的竞争优势，也是这本书最重要的内容。

简单来说，规模经济指的是生产所需的固定成本在足够多的销量上的分摊，这样销量越多，分摊在单位产品上的固定成本越低，企业的盈利空间越大。这本书里所指的固定成本，包括了固定资产的投入、研发投入、广告费用、渠道费用。

根据定义我们就可以看出，固定成本要在总成本中占有一定的比例，规模经济效益才可能产生——如果固定成本为0，总成本就不会随着销量增加而降低。

关于规模经济效益边界的探讨：

规模经济效益有它固有的边界，规模达到一定程度时，销量增加带来的成本下降幅度会越来越小，即边际收益递减。

规模经济效益对成本降低的贡献体现在两方面：对可变成本的议价权和对固定成本的分摊。

举例说明，对可变成本的议价权，就好比在义乌小商品市场上批发袜子，100双以下5元/双，100-500双的话4元/双，500双以上3元/双，但500双以上价格就不再下降了。这种情况下，大零售商采购一万双和小零售商采购500双的成本是一样的，不存在相对规模优势。

同样的，固定成本不变的情况下，销量达到一定规模，对总成本的下降贡献度就很有限了，如下图：

可见规模经济产生的优势在各竞争者都达到一定门槛后，就会消失。

至此我们就可以得出两个推论：

推论一：市场增长过快意味着大量新需求涌入，这种情况下，如果在位企业无法满足新增的需求，其他竞争对手将会很容易获得新客户，从而跨越规模经济门槛，将在位企业的规模优势化解——市场规模的迅速增长不利于规模优势的维持。

推论二：如果在位企业幸运地拥有一定程度的客户锁定，规模优势将变得不可撼动——竞争者必须达到一定的规模，才能将固定成本分摊，但客户锁定能有效阻止竞争者获取客源。

注意：

1. 规模优势总是体现在单位产品利润率不高的行业的竞争之中，典型的反例就是高端白酒行业，单位产品的净利润率可达50%以上，规模优势所节省下来的成本不值一提（将上图中的单位售价改为1000元就能体会到这种情况）。

2. 规模优势永远都是局部的、区域性的——广东啤酒厂的成本不能在黑龙江的客户身上分摊。

之前总是觉得一家企业只要规模足够大，相对于竞争对手就一定会有规模优势，而忽略了考察竞争对手是否已经达到了规模效益门槛，以及这种规模优势是不是在每个局部都有优势，而不是像当年的凯马特一样，虽然总规模占优，但在每一个与沃尔玛竞争的局部区域都是输家。

三、 沃尔玛案例解读

在读到沃尔玛这个案例的时候，我脑海中浮现的是巴菲特的一段话：

巴老爷子是明确说过零售业是个烂行业的——即没有护城河，但根据《竞争优势》这本书的标准来看，沃尔玛却保持了长期的稳定份额和高回报，在位企业是可以做出并维护自己的“结构性竞争优势”（所谓结构性竞争优势，指的是不完全依靠人为的精益管理产生的、行业本身具备的竞争优势，也就是巴菲特所说的“护城河”）的。

老巴和作者的观点看起来产生了矛盾，如何解释这样的矛盾呢？

我认为两者都没错。只是看问题的角度不一样：

沃尔玛是顺着这样的路径不断成长的：先追求某一区域的局部规模经济效益竞争优势，再缓慢将其扩展至全国。在成为行业巨无霸之前并没有受到太多的阻挠，仅仅是因为它处在“蚂蚁军团”的行业格局下，竞争对手不计其数，根本没有人会尝试预测别人对自己的行动会有什么反应，同时也是因为沃尔玛很幸运地没有碰到势均力敌的竞争对手——用作者的话来说，“如果凯马特的经营也像百威那么成功，那么也许沃尔玛的业绩不会如此辉煌。”

而沃尔玛一旦成了“蚂蚁军团”中的大象，其他企业再想复制沃尔玛的成功路径就变得异常艰难了。作为在位企业，沃尔玛已经深耕的区域受到规模竞争优势的保护，竞争对手只能在劣势之下与沃尔玛竞争，沃尔玛在局部变得几乎不可战胜。当然“焦土战略”（即便亏损也要对抗，类似于滴滴和快滴的烧钱之战）也是一个选择，但这种自损八百的竞争策略只可能在大象对付蚂蚁的时候才有作用。

想要产生规模经济效益，对地域的要求也很苛刻，沃尔玛最初于美国阿肯色州建立了最初的根据地，但这样的优质区域即使在全美国也为数不多，同样优质的区域如美国西海岸、东南地区、新英格兰地区都已经被竞争对手瓜分完毕，作者说，“在沃尔玛离开自己深耕的区域之后，最好的情况是与竞争对手平等竞争，最坏的情况则是‘逆风而上’，但这并不容易。”1985年后，缺少优质区域市场的情况下，沃尔玛不得不采取“有代价成长”的战略，投资回报率也因此逐年下降。当然，也正是因为同样的原因，竞争对手也很难再撼动沃尔玛行业第一的地位。

而巴菲特之所以说零售业是个烂行业，是因为零售企业并不具备太强的客户锁定度，竞争对手随时可以完全复制你的做法，而你只能通过降价或加大投入来讨好顾客，一旦留不住顾客就注定会失败。零售业中的其他分行业并不一定像沃尔玛所在的超市行业那么幸运，要么可能在扩张路径上存在实力强劲的竞争对手，要么可能是两家甚至好几家同时进入同一个市场，这两种情况下，都会爆发一场场激烈的竞争，企业的每一个动作都将被对手完全复制，最终只能靠高效运营（这是无进入壁垒行业的典型特征）获胜。因此巴菲特才会说零售业不是一个好行业。

结论就是：

“某一区域的规模优势”确实是零售业的护城河，但想建立这样的局部规模优势需要一定的运气：需要先于竞争对手开拓该区域，几个竞争者同时进入的话一定是一场血战；建立局部规模优势后，也需要竞争对手保持理性，使用“焦土战略”虽然不一定成功，但一样可以在该区域重创沃尔玛。

上面一个段落的第一个逗号之前是作者的意思，之后是巴菲特的意思，两者并不矛盾。

沃尔玛的案例很有意思，作者通过财务数据和逻辑推理分析出了沃尔玛的竞争优势，过程十分精彩，同样精彩的还有之后的库尔斯啤酒案例、康柏案例、飞利浦案例等，限于篇幅，就不展开讨论了，大家可以自己去看看。